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Publié par CHU Sainte-Justine
** On parle de vous ** « Les plans directeurs en ingénierie : Un outil essentiel à la gestion! »

Lors de la remise des prix 2011 du concours du « Pilier d’or » de l’AGPI en octobre dernier, le jury avait fait mention de deux projets qui avaient attiré leur attention au moment de l’attribution du prix décerné au lauréat. Parmi eux, un projet présenté par Madame  Marie-Claude Lefebvre, directrice des Services techniques et de l’Hébergement du CHU Sainte-Justine (CHUSJ), centre hospitalier universitaire de soins spécialisés, traitait de l’élaboration des plans directeurs de ventilation et d’électricité.


Les plans directeurs de ventilation et d’électricité avaient été complétés en vue de permettre à l’institution de se doter de systèmes de gestion des infrastructures pour son pavillon principal situé au 3175, Côte Sainte-Catherine à Montréal.

 

A. Bref historique

Le projet présenté par le CHUSJ,  s’inscrit dans un vaste programme de modernisation « Grandir en santé », afin de mieux répondre aux besoins des mères et des enfants dans tous les volets de la mission de l’institution, soit les soins et services spécialisés, la recherche, l’enseignement, l’évaluation des technologies et la promotion de la santé.


Une méthodologie commune fut privilégiée, intégrant les volets ventilation et électricité du Plan directeur de maintien des actifs (PDMA). Ainsi, par l’élaboration de ces plans, la DSTH a établi des lignes directrices qui d’une part, ont orienté la gestion quotidienne des infrastructures de son pavillon principal et d’autre part, ont guidé les intervenants de projets dans le cadre de travaux de modernisation.


L’exercice effectué répondait à de nombreux objectifs de la DSTH. En effet, les plans directeurs en ingénierie, en tant qu’outils-cadres de la gestion d’infrastructures, assuraient :

  • une vision qui répond aux besoins de développement de l’organisation
  • un contrôle du risque permettant d’établir un bilan consolidé des infrastructures et des installations
  • une transférabilité du savoir, ainsi que le partage et la continuité de l’information, notamment par la création de bases de données évolutives
  • une applicabilité du caractère novateur de ces outils de gestion dans l’élaboration, par exemple, de programmes fonctionnels et techniques (PFT) ou de plans d’investissement, ainsi que dans l’optimisation des pratiques courantes d’entretien préventif ou correctif
  • un leadership fort des équipes techniques, favorisant la reconnaissance de l’expertise en place
  • la mobilisation de l’organisation quant aux investissements nécessaires aux visées de développement, tant d’infrastructures physiques que technologiques ou informationnelles

Ces plans directeurs ont fait l’objet de présentations à la direction générale du CHUSJ, à certains des sous-comités de son conseil d’administration et au Comité de gestion des risques, afin d’obtenir l’approbation des dirigeants de l’établissement en ce qui a trait aux orientations qui y étaient proposées. Plus particulièrement, ces outils de gestion des infrastructures ont permis de prioriser la mise en œuvre d’un important projet de rehaussement des infrastructures électriques.  


B. Démarche

Le parc immobilier du CHUSJ se déploie sur trois sites : i) le Pavillon principal situé au 3175, Côte Ste-Catherine, Montréal, ii) le Centre de réadaptation Marie-Enfant (CRME), localisé au 5200, rue Bélanger Est, Montréal, et son bureau administratif, Pavillon Decelles, sis au 5757, avenue Decelles, Montréal.


Le pavillon principal du CHUSJ, construit en 1957, déploie sur quatorze (14) étages, douze ailes distinctes (ou blocs) et une superficie totale de plus de 131 172 m2, une multitude de systèmes mécaniques et électriques décentralisés et vieillissants, qui permettent à cet établissement de « respirer et de fonctionner ».


De nombreuses autres problématiques, tels une décentralisation de l’information technique dont la précarité est accentuée par une augmentation notoire du volume de projets, l’incompatibilité du milieu bâti devant des normes plus strictes et sévères, de même que le constat de l’insuffisance de capacité des installations électriques, ont favorisé le déploiement des efforts des équipes de l’institution dans l’élaboration de ces plans directeurs en ingénierie.


Le succès de la démarche est tel qu’à l’heure actuelle, un exercice similaire s’amorce afin d’encadrer la gestion évolutive du site du CRME. 

 

a. Constats
Les plans directeurs en ingénierie permettent de répondre à un réel besoin de connaissance du bâtiment et des infrastructures et favorisent la consolidation de l’information disponible en vue de favoriser une plus grande accessibilité et un suivi accru par le personnel technique. En ayant une bonne connaissance de l’état des infrastructures, les membres des services techniques sont en mesure de mieux apprécier les risques propres de chaque installation. De ce fait, en établissant les principes directeurs du développement futur et de la croissance des infrastructures, une telle évaluation offre la possibilité d’intégrer en amont des priorités de développement, les enjeux relatifs à la vétusté et à la mitigation des risques qui menacent la pérennité des installations.


b. Méthodologie commune
La démarche empruntée a été concentrée sur la cueillette des données disponibles et leur mise en plans, l’analyse des situations et l’estimation du risque anticipé, l’identification des projections, et l’évaluation des scénarios de développement pour ensuite se conclure par le choix d’un scénario préférentiel de mise en œuvre.


Entre autres, la cueillette des données se divisait en deux sections qui se définissaient en :

 

Infrastructures existantes :

i) en ventilation : relevé de salles mécaniques, photographies, études antérieures, données du PDMA et bases de données des systèmes de ventilation;
 

ii) en électricité : plans des étages, inspections et relevés, schémas unifilaires, charges électriques projetées provenant du PDV, lectures de charges sur les artères avec/sans surveillance
 

Infrastructures futures projetées : analyse des projets futurs basée sur l’inspection visuelle des zones à desservir ainsi que sur le relevé des emplacements éventuels des futures salles mécaniques / électriques.


D’autre part, la mise en plan de l’information s’est effectuée selon des méthodes distinctes pour chacune des disciplines.

  • Volet mécanique : L’analyse a débuté par une étude globale des vues en plan des étages en y associant le (s) système (s) de ventilation le (s) desservant. Par la suite, les caractéristiques de chacun des systèmes ont été définies par type de système, efficacité de filtration, type de chauffage/refroidissement, et selon le réseau de refroidissement associé. Finalement, chaque zone a été examinée afin de cerner le type de ventilation approprié au secteur: zone ventilée, non ventilée ou encore ventilée/climatisée.
  • Volet électrique : Une analyse des plans (par étage, par bloc) a permis la localisation des sous-stations électriques et de leur associer leurs artères respectives. Chaque artère a aussi été définie selon sa capacité (intensité maximale et moyenne). Les lectures de charges électriques ont quant à elles permis de définir le pourcentage d’utilisation de chaque artère et leur capacité résiduelle . Dans le but de cerner les maillons faibles du réseau électrique, un code de couleur a été assigné à chaque artère selon son seuil critique d’utilisation.

De plus, les projections de consommation et capacité (ventilation et électricité) ont été calculées sur une période de dix (10) années en considérant également quelque quatre projets majeurs de développement par année :


c. Orientations préconisées
À la lumière des constats effectués, les principes de gestion et développement retenus dans chaque discipline ont été mis en œuvre dans les outils (plans avec codification par couleur), en vue de leur utilisation dynamique et évolutive.

 

 

Ils illustrent, d’une part, une centralisation des systèmes de ventilation intégrant une distribution verticale par bloc, la séparation des étages inférieurs et supérieurs, et une redondance dans les secteurs critiques; et d’autre part, un rehaussement des infrastructures permettant, dans une visée à long terme, d’assurer la redondance sur les réseaux électriques (normal et secours) et d’éviter le délestage, de diminuer les risques pour la clientèle et de simplifier l’entretien des infrastructures.

 

 

 

² Par le recours au logiciel Powerlogic SMS-3000 de Schenider Electric (Powerlogic System Manager Software), en sus des lectures effectuées sur le terrain par les équipes internes.


d. Ressources impliquées
Les efforts ont été déployés sur une période moyenne variant de 3-5 mois dans chaque discipline. Ce projet a nécessité la participation de professionnels en ingénierie qui ont été impliqués dans l’élaboration des plans directeurs. Tout au long du processus d’intégration, les membres des équipes des services du Réaménagement et Maintien des actifs et des Installations matérielles de la DSTH ont également été directement engagés dans cette démarche.


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